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Commencer par Pourquoi Livre Audio Gratuit de Simon Sinek

En 2009, l’auteur Simon Sinek a donné une conférence TED intitulée “How Great Leaders Inspire Action”. Ce discours TED viral de 18 minutes et demie appelait les chefs d’entreprise à “commencer par le pourquoi”. “Pourquoi” n’est pas seulement un mot, c’est un concept puissant. Dans ce livre audio Commencer par Pourquoi éloquent, Simon Sinek démontre pourquoi les organisations guidées par ce concept réussiront plus souvent que celles qui ne le font pas.

Suivez le guide gratuit pour télécharger ce livre audio au format MP3.

Chapitre 1 : Présumer que vous le savez

Le premier chapitre du livre audio “Commencer par Pourquoi” se penche sur les suppositions que nous faisons et l’impact qu’elles ont sur nos actions. Sinek donne des exemples de scénarios dans lesquels le fait d’avoir une vue d’ensemble peut façonner votre comportement pour obtenir des résultats à long terme. Prenons l’exemple classique des constructeurs automobiles américains par rapport aux Japonais. Dans les usines automobiles américaines, les ouvriers de la chaîne de montage apportent les dernières modifications aux portes à l’aide d’un maillet en caoutchouc, alors qu’au Japon, les portes sont conçues pour s’adapter parfaitement dès le départ.

Il s’agit également d’une métaphore du leadership. Il existe deux types de leaders : ceux qui décident de manipuler pour arriver au résultat final, et ceux qui commencent avec le résultat final en tête et laissent tout le reste se mettre naturellement en place.

Chapitre 2 : Des carottes et des bâtons

Selon Simon Sinek, il existe deux façons d’attirer les clients : inspirer les carottes ou manipuler les bâtons. La plupart des tactiques de vente utilisées par les entreprises aujourd’hui font appel à la manipulation. Il s’agit notamment du prix, des promotions, de la peur, des aspirations, de la pression des pairs et de la nouveauté. Les prix et les promotions sont les formes les plus courantes de manipulation des ventes, mais la peur, les aspirations, la pression des pairs et la nouveauté ont tendance à être plus discrètes.

Quel que soit le type de manipulation, il est important de comprendre qu’il s’agit de solutions à court terme qui finissent par conduire à un cycle de manipulation répétée. Si l’on s’engage trop loin dans cette voie, la rentabilité à long terme s’en ressentira, mais il existe une autre voie, qui est révélée au chapitre 3.

Chapitre 3 : Le cercle d’or

Le cœur Commencer par Pourquoi Livre Audio de Simon Sinek est sa découverte du Cercle d’or. Le Cercle d’or se compose de trois parties : Pourquoi, Comment, et Quoi.

Le cercle d'or Pourquoi - Comment - Quoi

Pourquoi

Très peu de personnes ou d’entreprises sont capables d’expliquer clairement pourquoi elles font ce qu’elles font. Il ne s’agit pas de gérer une entreprise rentable – c’est un résultat. Le pourquoi concerne votre objectif. Pourquoi votre entreprise existe-t-elle ? Pourquoi sortez-vous du lit le matin ? Et pourquoi devrait-on s’en soucier ?

Comment

Certaines personnes et entreprises savent comment elles font ce qu’elles font. Qu’il s’agisse d’une “proposition de valeur différenciatrice” ou d’une “proposition de vente unique”, le “comment” est souvent utilisé pour expliquer en quoi quelque chose est différent ou meilleur.

Quoi

Toutes les entreprises de la planète savent ce qu’elles font. Cela est vrai quelle que soit la taille de l’entreprise ou son secteur d’activité. Tout le monde peut facilement décrire les produits ou services que vend son entreprise ou la fonction qu’il occupe au sein de l’entreprise.

Lorsque nous commençons par le “Pourquoi”, nous allons de l’intérieur vers l’extérieur du cercle. Le “Pourquoi” est la raison d’acheter et le “Quoi” représente simplement les produits tangibles comme preuve de cette croyance. Les “Quoi” sont les raisons que nous pouvons pointer pour rationaliser pourquoi nous aimons tant une entreprise plutôt qu’une autre.

Simon Sinek cite l’exemple d’Apple. Selon lui, Apple n’est techniquement pas différente de ses concurrents. Mais Apple communique à partir de son “Pourquoi”. Le “pourquoi” d’Apple est de défier le statu quo et de donner du pouvoir à l’individu. Et cette remise en question du statu quo est un modèle qui se répète dans tout ce qu’ils disent et font, ce qui explique pourquoi les gens perçoivent Apple comme authentique.

Chapitre 4 : Ce n’est pas une question d’opinion, c’est de la biologie

Le chapitre 4 de Commencer par Pourquoi Livre Audio commence par se concentrer sur le désir d’appartenance de la nature humaine. Ce désir nous pousse à rechercher d’autres personnes qui partagent le même “Pourquoi” que nous. Et curieusement, le cercle d’or correspond à la façon dont notre cerveau fonctionne.

Le néocortex

Notre néocortex, correspond au niveau “Quoi”. Il est responsable de toute notre pensée et de notre langage rationnels et analytiques. Il nous permet d’examiner de grandes quantités de faits et de chiffres, mais il ne dirige pas le comportement.

Le cerveau limbique

Les deux sections du milieu constituent notre cerveau limbique et sont responsables de tous nos sentiments, comme la confiance et la loyauté. Cela correspond à peu près au niveau “Pourquoi”. Cette zone du cerveau est responsable de tous les comportements humains et de toutes nos prises de décision.

Nous voulons être entourés de personnes et d’organisations qui nous ressemblent et partagent nos convictions.

Lorsque les entreprises commencent par le “pourquoi”, par ce qu’elles croient, elles puisent dans notre volonté innée d’inclure ces produits comme symboles de nos valeurs et de nos convictions. Ils nous font nous sentir spéciaux, comme si nous appartenions à quelque chose de plus grand, et nous ressentons un sentiment d’affiliation à une tribu avec tous les autres qui achètent les mêmes produits.

La plupart des entreprises commencent généralement par le “quoi” et le “comment”, car c’est ce que demandent leurs clients. Ils demandent une grande qualité, un prix bas, un service 24 heures sur 24 et de nombreuses fonctionnalités.

Et tout cela a l’air scientifique parce que c’est basé sur des données. Mais d’après Simon Sinek, c’est du pipeau. La partie du cerveau qui contrôle la prise de décision est différente de la partie du cerveau qui rapporte le “pourquoi” de cette décision. Ainsi, tous ces groupes de discussion et ces questionnaires sont probablement de peu de valeur.

Pour citer Henry Ford, “Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils auraient dit un cheval plus rapide”.

Chapitre 5 : Transparence, la discipline et la constance

Le chapitre 5 continue à expliquer comment le cercle d’or est important, mais UNIQUEMENT dans le bon ordre.

Les trois degrés de certitude :

Lorsque nous ne pouvons pointer que des éléments tangibles ou des mesures rationnelles, le plus haut degré de la confiance que nous pouvons donner est : “Je pense que c’est la bonne décision”.

Lorsque nous prenons des décisions instinctives, le plus haut niveau de confiance que nous pouvons offrir est : la décision semble juste, même si elle va à l’encontre de tous les faits et chiffres.

La capacité à mettre un “Pourquoi” en mots fournit le contexte émotionnel des décisions. Lorsque vous connaissez votre “Pourquoi”, le plus haut niveau de confiance que vous pouvez offrir est : “Je sais que c’est juste”. Lorsque vous savez que la décision est bonne, non seulement vous la ressentez comme telle, mais vous pouvez également la rationaliser et la mettre facilement en mots.

L’objectif des affaires ne devrait pas être de faire des affaires avec quelqu’un qui veut simplement ce que vous avez. Il devrait être de se concentrer sur les personnes qui croient en ce que vous croyez.

Chapitre 6 : L’émergence de la confiance

La confiance commence à émerger lorsque nous constatons que les personnes et les organisations sont motivées par des raisons qui vont au-delà de l’intérêt personnel. L’alignement du “pourquoi”, du “comment” et du “quoi” est un moyen d’instaurer cette confiance.

“Quoi” et différenciation

Les entreprises qui se comportent comme des producteurs de produits de base doivent constamment relever le défi de se différencier de la concurrence. Chasser la concurrence, essayer de l’égaler, caractéristique par caractéristique, ne fait que renforcer la culture du “quoi”.

“Pourquoi” et flexibilité

Parce que les consommateurs sont inspirés par le “Pourquoi” vous faites ce que vous faites, les entreprises qui commencent à communiquer avec le “Pourquoi” ont une plus grande flexibilité sur le marché. Prenez l’exemple d’Apple et de Dell. Apple fabrique des ordinateurs. Apple fabrique également des iPads et des iPhones.

Dell, en revanche, se définit par “ce qu’elle fait”. Dell fait des ordinateurs, donc les consommateurs ne se sentent pas à l’aise pour acheter autre chose chez eux, comme par exemple une tablette ou un smartphone. L’entreprise a tenté de se développer dans différents secteurs verticaux, mais a rapidement battu en retraite pour “se concentrer sur son activité principale”.

Simon Sinek cite également l’avantage du premier arrivé lorsque le “pourquoi” est en jeu. Prenons le cas de Creative par rapport à Apple. Creative était bien plus capable de produire un lecteur mp3, et ils étaient les premiers. Mais elle a commercialisé son offre comme un “lecteur mp3 de 5 Go”, plutôt comme un “quoi”. Au lieu de cela, Apple a commercialisé l’iPod comme “1000 chansons dans votre poche”, nous donnant le “Pourquoi” dont nous avons besoin.

“Pourquoi” et l’embauche

Lorsque les employés se sentent concernés, ils sont les garants de votre réussite. Et ils ne travailleront pas dur et ne chercheront pas une solution innovante pour vous, ils le feront pour eux-mêmes.

L’objectif est d’embaucher ceux qui sont passionnés par votre “Pourquoi”, votre objectif, votre cause ou vos convictions, et qui ont l’attitude qui correspond à votre culture. Une fois cela établi, ce n’est qu’ensuite qu’il faut évaluer leurs compétences et leur expérience.

Selon Commencer par Pourquoi Livre Audio, les grandes entreprises ne recrutent pas des personnes qualifiées pour les motiver ; elles recrutent des personnes déjà motivées et les inspirent. Les entreprises qui ont un sens aigu du “pourquoi” sont capables d’inspirer leurs employés. Ces derniers sont plus productifs et innovants, et le sentiment qu’ils apportent au travail attire d’autres personnes désireuses d’y travailler également.

Chapitre 7 : Comment se produit un point de bascule

Comment faire la différence entre une mode et une idée qui peut changer des vies pour toujours ?

La courbe de la diffusion de l'innovation

La courbe de la diffusion des innovations énoncée par Everett M. Rogers se rapporte à la courbe en cloche de l’adoption d’un produit. Cette courbe indique le pourcentage du marché qui adopte votre produit, en commençant par les innovateurs (2,5 %), suivis des adopteurs précoces (13 %), de la majorité précoce (34 %), de la majorité tardive (34 %) et des retardataires (16 %).

Ceux qui ont fait la queue pendant des heures, voire des jours, devant un magasin Apple pour acheter le dernier iPhone sont tous des adeptes précoces et appartiennent au côté gauche de la courbe. Ceux qui se trouvent à l’extrême droite ne sont jamais satisfaits et ne sont jamais fidèles. Pour une entreprise, il serait prudent d’apprendre à mieux connaître les personnes situées à l’extrême droite de cette courbe, afin de ne pas perdre de temps et d’argent à essayer de les convertir. Même si certains d’entre eux finissent par faire affaire avec vous, ils passeront probablement à l’un de vos concurrents au pied levé s’ils obtiennent une meilleure offre.

Le but d’une entreprise est donc d’être parfaitement clair sur son “Pourquoi” et de trouver des personnes qui croient en ce que vous croyez. Une fois que vous aurez obtenu suffisamment des 15-18% du côté gauche de la courbe en cloche, ils encourageront les autres à vous suivre.

Chapitre 8 : Commencez par le pourquoi, mais sachez comment

L’énergie motive mais le charisme inspire. L’énergie est facile à voir, à mesurer et à copier. Tous les grands leaders ont du charisme parce que tous les grands leaders ont la clarté du “pourquoi” ; une croyance indéfectible en un but ou une cause plus grande qu’eux-mêmes.

Sinek cite l’exemple de Bill Gates et de Steve Ballmer. Steve Ballmer était énergique. Bill Gates, bien que timide et maladroit, est charismatique. Lorsque Steve Ballmer prend la parole, les gens sont pleins d’énergie, mais cette énergie tend à se dissiper rapidement. Lorsque Bill Gates parle, les gens écoutent en retenant leur souffle. Ils se souviennent de ces leçons pendant des semaines, des mois, voire des années. Le charisme commande la loyauté alors que l’énergie ne le fait pas.

Les types “Pourquoi” et “Comment”.

Derrière chaque leader du type “Pourquoi” se cache un leader du type “Comment” qui donne vie au “Pourquoi”.

Les types “Pourquoi” sont des visionnaires à l’imagination débordante. Ils ont tendance à être optimistes et à croire que tout ce qu’ils peuvent imaginer peut être accompli. Ils ont tendance à se concentrer sur des choses que la plupart des gens ne peuvent pas voir, comme l’avenir. Les types “Comment”, au contraire, sont plus pratiques et plus réalistes et ont tendance à se concentrer sur les choses que la plupart des gens peuvent voir et à être meilleurs pour les construire.

Il est intéressant de noter que Simon Sinek, dans ce livre audio Commencer par Pourquoi, affirme que les personnes du type “Comment” peuvent avoir beaucoup de succès, mais qu’elles créent rarement des entreprises de plusieurs milliards de dollars qui changent le monde. Et si un type “Comment” n’a pas nécessairement besoin d’un type “Pourquoi” pour réussir, un type “Pourquoi” a toujours besoin d’un type “Comment”, sinon il finira comme un visionnaire affamé.

Déclaration de vision et de mission

La différence entre les types “Pourquoi” et “Comment” introduit également la différence entre les déclarations de vision et de mission d’une organisation.

La vision est l’intention du fondateur, le “pourquoi” de la création de l’entreprise. La mission est une description du “Comment” l’entreprise va créer ce futur.

Lorsque les deux sont clairs, cela aidera les leaders du type “Pourquoi” et “Comment” à avoir des rôles clairement définis dans le partenariat.

Chapitre 9 : Savoir pourquoi. Savoir comment. Et puis quoi ?

Lorsqu’une entreprise est petite, le fondateur a de nombreux contacts directs avec le monde extérieur. Au fur et à mesure qu’elle se développe, le rôle du dirigeant change. Il/elle ne sera plus la partie la plus bruyante du mégaphone ; il/elle deviendra la source du message qui doit passer par le mégaphone.

Le “Pourquoi” existe dans la partie du cerveau qui contrôle les sentiments et la prise de décision, mais pas le langage. Le “quoi” existe dans la partie du cerveau qui contrôle la pensée rationnelle et le langage.

Le leader est l’inspiration, le symbole de la raison pour laquelle nous faisons ce que nous faisons. Il représente le cerveau limbique émotionnel. Ce que l’entreprise dit et fait représente la pensée rationnelle et le langage du néocortex.

La plupart des entreprises ont du mal à se différencier ou à communiquer leur véritable valeur au monde extérieur. Lorsque nous, les êtres humains, avons du mal à exprimer nos émotions par des mots, nous nous appuyons sur des métaphores, des images et des analogies pour tenter de communiquer ce que nous ressentons. Nous utilisons des symboles. Nous créons des choses tangibles pour ceux qui croient en ce que nous voulons dire. Si cela est fait correctement, c’est ce que sont les produits et services de marketing : un moyen pour les organisations de communiquer avec le monde extérieur.

Chapitre 10 : Communiquer ce n’est pas parler, c’est écouter

Les symboles nous aident à transformer l’intangible en tangible. Et si les symboles ont un sens, c’est uniquement parce que nous leur en donnons un. Un logo ne peut devenir un symbole que lorsqu’il inspire les gens à l’utiliser pour dire quelque chose sur ce qu’ils sont.

Dans Commencer par Pourquoi Livre Audio, Simon Sinek prend l’exemple de Harley Davidson : Harley Davidson incarne les valeurs et le style de vie des personnes qui le portent. Le symbole ne concerne plus Harley Davidson. Au contraire, le logo incarne un ensemble de valeurs – les leurs. Le symbole ne concerne plus Harley, il concerne les personnes qui aiment les Harley Davidson pour ce qu’elles sont.

Le test du céleri

Ce qui est bon pour vos concurrents ne l’est pas pour vous et vice-versa. Mais comment savoir ce qui est bon pour vous et ce qui ne l’est pas ? Pour ce faire, Sinek propose le test du céleri.

Imaginez que l’on vous dise que pour vous développer, vous avez besoin de biscuits, de Nutella, de céleri, de fruits et de crème glacée. Devriez-vous tous les acheter ? Non, car cela prendrait du temps, coûterait cher et serait trop dispersé. Ce que vous devez faire, c’est de tout filtrer à travers votre “Pourquoi”. Ainsi, si votre “raison” est de mener une vie saine, vous ne choisirez probablement que les fruits et/ou le céleri. Lorsque vous filtrez vos décisions à travers votre “Pourquoi”, vous économisez de l’argent, du temps et, surtout, vous restez fidèle à votre cause.

Chapitre 11 : Lorsque le pourquoi devient vague

Dans ce chapitre, Sinek parle des entreprises qui ont perdu de vue leur “Pourquoi” initial. Prenons l’exemple de Volkswagen et de Walmart. Volkswagen signifie littéralement “voiture du peuple” et son image a toujours été celle de voitures fiables et abordables pour tous. La Coccinelle VW originale était un joyeux symbole de liberté et d’une vie simple et insouciante. Aussi, lorsqu’ils ont lancé la VW Phaeton, une voiture super chère à 70 000 euro, cela allait à l’encontre de leur propre “Pourquoi” et n’a rien vendu.

Walmart était un cas plus sérieux. Walmart a été lancé par Sam Walton avec l’idée d’aider les gens et les communautés en fournissant des produits à bas prix. Cependant, après la mort de ses fondateurs, l’entreprise s’est concentrée uniquement sur les prix bas, oubliant d’aider les gens et les communautés dans lesquelles elle est entrée. Elle a fini par devenir une entreprise impitoyable envers ses fournisseurs, ses employés et les communautés dont elle faisait partie. Walmart a connu de sérieux problèmes lorsqu’elle a perdu son “Pourquoi” initial.

Sinek affirme que le plus difficile n’est pas de savoir clairement pourquoi. Le plus difficile, c’est de s’imposer la discipline de faire confiance à son instinct plutôt qu’à des conseils extérieurs et de rester fidèle à sa cause ou à ses convictions.

Chapitre 12 : Une rupture peut survenir

Une idée. C’est probablement là que toute entreprise commence. Au début, les idées sont alimentées par la passion. Cette émotion très forte qui nous pousse parfois à faire des choses irrationnelles. Merci Simon Sinek pour ce Livre Audio Commencer par Pourquoi.

Mais pour que la passion s’épanouisse et survive, elle a aussi besoin de structures et de “comment”. La plupart des entreprises échouent parce que les “Comment” et les “Pourquoi” ont besoin les uns des autres.

Chapitre 13 : L’origine d’un pourquoi

Vous avez probablement entendu dire qu’avant de créer une entreprise, l’étude de marché est essentielle. Vous faites votre étude de marché, vous connaissez votre client, puis vous construisez votre niche. Sinek, cependant, n’est pas d’accord. Selon lui, le “pourquoi” ne vient pas d’un regard prospectif sur ce que vous voulez réaliser, puis de la définition d’une stratégie appropriée pour y parvenir. Il ne naît pas d’une étude de marché, ni même d’entretiens approfondis avec des clients ou des employés. Elle vient du fait de regarder dans la direction complètement opposée à celle où vous vous trouvez actuellement. Trouver le “pourquoi” est un processus de découverte, pas d’invention.

Le “pourquoi” est en vous. Et une fois que vous avez trouvé et connu votre “Pourquoi”, le plus difficile est d’y rester fidèle.

Chapitre 14 : La nouvelle concurrence

Lorsque vous êtes en compétition avec le monde entier, en concurrence avec tous les autres, personne ne veut vous aider. Mais lorsque vous êtes en concurrence avec vous-même, tout le monde veut vous aider.

Réfléchissons maintenant à la façon dont nous faisons des affaires. Nous sommes toujours en concurrence avec quelqu’un d’autre. Une meilleure qualité. Plus de fonctionnalités. Un meilleur service. Nous nous comparons toujours à la concurrence. Et personne ne veut nous aider.

Et si nous nous présentions au travail chaque jour pour être meilleurs que nous-mêmes ? Sans autre raison que celle de vouloir laisser l’organisation dans un meilleur état que celui dans lequel nous l’avons trouvée ?

Toutes les organisations commencent par un “pourquoi”, mais seules les grandes organisations gardent leur “pourquoi” clair année après année. Celles qui oublient le “pourquoi” de leur création se présentent chaque jour à la course pour surpasser quelqu’un d’autre au lieu de se surpasser elles-mêmes.

D’après Commencer par Pourquoi Livre Audio, vous êtes votre meilleur concurrent.

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