Stratégie Océan Bleu – Livre Audio Gratuit de Renée Mauborgne – Chan K

Stratégie Océan Bleu – Livre Audio Gratuit de Renée Mauborgne – Chan K

La plupart des secteurs d’activité sont soumis à une concurrence féroce. Il en résulte un océan rouge sanglant où les rivaux se battent pour des bénéfices en baisse. La Stratégie Océan Bleu propose une approche systématique pour rendre la concurrence insignifiante en créant un espace de marché incontesté.

Ce livre s’adresse aux fondateurs, aux entrepreneurs, aux spécialistes du marketing ou à toute autre personne désireuse de créer une valeur unique pour le client. Cela inclut les startups qui veulent éviter la concurrence. Ainsi que les entreprises établies qui veulent se démarquer des marques rivales.

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1. Échapper à la compétition sanglante des océans rouges

Les océans rouges représentent toutes les industries qui existent aujourd’hui. L’espace de marché connu. Les stratégies courantes pour naviguer dans ces eaux sont les suivantes : dépasser la concurrence, capter la demande existante, segmenter les clients en fonction de leurs préférences et offrir une valeur ajoutée ou réduire les coûts.

La stratégie océan bleu met les entreprises au défi de sortir de l’océan rouge de la concurrence sanglante et de créer un espace de marché incontesté. Cela implique de créer et de capter une nouvelle demande, de rompre le compromis valeur/coût et de redéfinir les frontières du marché afin de créer un saut de valeur pour les acheteurs.

Le principe fondamental de la stratégie océan bleu est l’innovation en matière de valeur. Elle accorde une importance égale à la valeur et à l’innovation. Il ne s’agit pas seulement d’innovation technologique ou d’être le premier sur le marché dans une nouvelle catégorie. Il s’agit plutôt de redéfinir le problème, de franchir les frontières du marché et de dégager une valeur exceptionnelle pour les acheteurs.

2. Reconstruire la valeur de l’acheteur avec la Stratégie Canevas

La Stratégie Canevas est un cadre de diagnostic et d’action pour élaborer une stratégie océan bleu convaincante. Utilisez-le pour analyser l’état actuel du marché connu et pour reconstruire la valeur de l’acheteur.

Il commence par un simple graphique linéaire. L’axe horizontal énumère les facteurs sur lesquels le secteur est en concurrence, tandis que l’axe vertical mesure la valeur que les acheteurs reçoivent pour chaque facteur. Utilisez ce graphique pour déterminer le score des entreprises individuelles en termes de valeur qu’elles offrent pour chaque facteur. La « courbe de valeur » qui résulte de la connexion des points pour une entreprise donnée est une représentation visuelle de sa stratégie de marché.

Le véritable pouvoir de cet outil réside dans le fait qu’il permet de modifier fondamentalement le canevas stratégique d’un secteur. Il s’agit de réorienter votre objectif stratégique des concurrents vers les alternatives, et des clients vers les non-clients du secteur. Cherchez à comprendre le problème central que les clients et les non-clients tentent de résoudre, puis définissez les facteurs qui ont le plus d’impact sur la résolution de ce problème.

Résistez à la vieille envie de concurrencer les autres entreprises sur des facteurs industriels établis. Au lieu de cela, posez-vous les quatre questions suivantes afin de reconstruire la valeur de l’acheteur :

  • Parmi les facteurs que l’industrie considère comme acquis, lesquels devraient être éliminés ?
  • Quels facteurs devraient être réduits bien en dessous de la norme de l’industrie ?
  • Quels facteurs devraient être augmentés bien au-dessus de la norme de l’industrie ?
  • Quels facteurs devraient être créés que l’industrie n’a jamais offerts ?

Ces quatre questions permettent (1) d’éliminer ce que les acheteurs n’apprécient plus, (2) de réduire les sur-livraisons qui résultent souvent de l’analyse comparative de la concurrence, (3) d’augmenter la valeur dans les domaines qui intéressent les acheteurs, et (4) de créer une nouvelle valeur pour attirer les anciens non-clients sur le marché.

3. Redéfinir les limites du marché pour échapper à la concurrence


Les entreprises des océans rouges ont tendance à considérer leur secteur d’activité à l’intérieur des limites établies du marché. Elles définissent l’espace de la même manière que leurs concurrents et s’efforcent d’être les meilleures dans cet espace. Cependant, au lieu de regarder à l’intérieur de ces frontières, les managers doivent regarder au-delà des frontières en utilisant le cadre des six chemins.

Piste 1 : Examiner les industries alternatives

Lors de chaque décision d’achat, les acheteurs évaluent implicitement les alternatives, souvent inconsciemment. Les gens vont au restaurant dans le même but qu’ils vont au cinéma : pour passer une bonne soirée. Il ne s’agit pas de substituts, mais d’alternatives parmi lesquelles choisir. Quelles sont les industries alternatives à votre secteur ? Pourquoi les clients les utilisent-ils ?

Piste 2 : Examiner les groupes stratégiques au sein des industries

Quels sont les groupes stratégiques de votre secteur ? Classez-les par ordre hiérarchique approximatif en fonction du prix et de la performance. Pourquoi les clients choisissent-ils un groupe supérieur et pourquoi choisissent-ils un groupe inférieur ?

Piste 3 : Examinez la chaîne des acheteurs

La plupart des secteurs ont une définition commune de l’acheteur cible, mais en réalité, il y a souvent une chaîne d’acheteurs impliqués (acheteur, utilisateur final, influenceur, etc.). Qui se trouve dans la chaîne d’acheteurs de votre secteur ? Sur quel groupe d’acheteurs le secteur se concentre-t-il généralement ? Pourriez-vous dégager une nouvelle valeur en changeant le groupe d’acheteurs de votre secteur ?

Piste 4 : Examiner les offres de produits et de services complémentaires

Les produits et services sont rarement utilisés de manière isolée. Dans la plupart des cas, d’autres produits et services affectent leur valeur. Déterminez le contexte dans lequel les clients utilisent votre produit ou service. Que se passe-t-il avant, pendant et après ? Pouvez-vous identifier des points douloureux ? Comment pouvez-vous éliminer ces points douloureux en proposant un produit ou un service complémentaire ?

Piste 5: Examiner l’attrait fonctionnel ou émotionnel pour les acheteurs

Certains secteurs se concurrencent principalement sur la fonctionnalité, tandis que d’autres se concurrencent surtout sur les émotions. Si votre secteur est en concurrence sur le plan émotionnel, quels éléments pouvez-vous éliminer pour rendre votre offre plus fonctionnelle ? S’il est en concurrence sur la fonctionnalité, quels éléments pouvez-vous ajouter pour rendre votre offre plus émotionnelle ?

Piste 6 : Regardez dans le temps

Tous les secteurs sont soumis à des tendances externes qui affectent leurs activités au fil du temps. Pensez à l’essor rapide du cloud computing ou au mouvement mondial en faveur de la protection de l’environnement. Quelles sont les tendances qui ont une forte probabilité d’avoir un impact sur votre secteur ? Comment pouvez-vous tirer parti de ces tendances pour créer une utilité client sans précédent ?

En utilisant ces pistes pour penser au-delà des frontières conventionnelles, vous pouvez prendre des mesures stratégiques qui modifient les conventions et qui reconstruisent les frontières établies du marché et créent des océans bleus.

4. Attirer les non-clients pour développer votre océan bleu

Dans les océans rouges, les entreprises concurrentes se battent pour capter la demande des clients existants. Mais pour créer des océans bleus, les entreprises doivent faire le chemin inverse. Au lieu de se battre pour les clients existants, elles doivent rechercher des non-clients. Et elles doivent s’appuyer sur de puissants points communs dans ce que les gens apprécient vraiment.

Il existe trois catégories de non-clients qui ont le potentiel de se transformer en clients :

Les non-clients de premier niveau

Il s’agit de non-clients « en devenir » qui utilisent les offres actuelles du marché pour se débrouiller en attendant de trouver mieux. Ce groupe a tendance à offrir beaucoup plus d’informations sur la façon de débloquer et de développer un océan bleu que les clients existants relativement satisfaits. Pourquoi ce groupe veut-il quitter votre secteur ? Concentrez-vous sur les points communs de leurs réponses, et non sur les différences entre elles.

Les non-clients de second rang

Il s’agit de non-clients « refusant », c’est-à-dire de personnes qui n’utilisent pas, ou ne peuvent pas se permettre d’utiliser, les offres du marché actuel parce qu’elles les jugent inacceptables ou au-dessus de leurs moyens. Quelles sont les raisons pour lesquelles ils refusent d’utiliser les produits ou services de votre secteur ? Là encore, concentrez-vous sur les points communs de leurs réponses, plutôt que sur les différences entre elles.

Les non-clients de troisième niveau

Ces non-clients « inexplorés » n’ont pas été ciblés ou considérés comme des clients potentiels par aucun acteur du secteur. Cela s’explique par le fait que leurs besoins ont toujours été considérés comme relevant d’autres marchés. Pensez à l’hypothèse longtemps retenue selon laquelle le blanchiment des dents était un service fourni exclusivement par les dentistes et non par les entreprises de produits de consommation de soins bucco-dentaires.

Il n’y a pas de règle absolue pour suggérer sur quelle catégorie de non-clients vous devez vous concentrer en premier. Cependant, en se concentrant sur les principaux points communs entre ces groupes, en plus des clients existants, les entreprises peuvent comprendre comment les intégrer dans leur stratégie océan bleu.

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5. Suivre les quatre étapes de la séquence stratégique

Pour construire un modèle d’entreprise robuste, les entreprises doivent tenir compte de ce qui suit : (1) l’utilité de l’acheteur, (2) le prix stratégique, (3) le coût cible, et (4) l’adoption. L’évaluation des idées de l’océan bleu selon les critères de cette séquence stratégique réduit considérablement le risque lié au modèle commercial.

Le point de départ est l’utilité pour l’acheteur. De nombreuses entreprises ne parviennent pas à offrir une valeur exceptionnelle parce qu’elles sont obsédées par la nouveauté de leur produit ou service. Votre offre débloque-t-elle une utilité exceptionnelle ? Existe-t-il une raison impérieuse pour que le public cible l’achète ? Sans cela, il n’y a pas d’océan bleu potentiel.

La deuxième étape consiste à fixer le bon prix stratégique. Il est important de choisir un prix qui permettra de capter rapidement la masse des acheteurs cibles. Les clients ont-ils une raison impérieuse de payer pour votre produit ? Si ce n’est pas le cas, il ne créera pas de buzz irrésistible sur le marché.

La troisième étape consiste à produire le produit au coût cible tout en réalisant une marge bénéficiaire saine. Pouvez-vous faire des bénéfices au prix stratégique – le prix accessible aux acheteurs cibles ? C’est la combinaison d’une utilité exceptionnelle, d’un prix stratégique et d’un coût cible qui permet aux entreprises de réaliser une innovation de valeur.

La dernière étape consiste à s’attaquer aux obstacles à l’adoption. Il s’agit parfois de surmonter la résistance des parties prenantes, notamment les employés, les partenaires commerciaux et le grand public. Quels sont les obstacles à l’adoption de votre idée ? Les avez-vous abordés dès le départ ?

6. Se préparer à surmonter les obstacles organisationnels

Les dirigeants qui cherchent à mettre en œuvre une stratégie océan bleu sont confrontés à quatre obstacles : (1) sensibiliser les membres de l’équipe à la nécessité d’un changement stratégique, (2) faire face à la réalité des ressources limitées, (3) motiver les acteurs clés à agir rapidement, et (4) surmonter les politiques organisationnelles qui peuvent empêcher le changement.

Le leadership du point de bascule peut vous aider à surmonter ces obstacles. Il repose sur l’idée que dans chaque organisation, certaines personnes, certains actes et certaines activités ont une influence disproportionnée sur les résultats.

Pour sensibiliser les membres de l’équipe à la nécessité d’un changement, les leaders du point de bascule les amènent à être les témoins directs de dures réalités. Plutôt que d’essayer d’argumenter avec des chiffres, ils mettent les responsables face aux pires problèmes opérationnels. Et ils font sortir les gens du bureau pour écouter leurs clients les plus mécontents.

Lorsqu’il s’agit de gérer des ressources limitées, les leaders du point de bascule cherchent à multiplier la valeur de ce qu’ils ont. Ils comprennent que les ressources sont souvent allouées sur la base d’anciennes hypothèses. Ils cherchent donc à identifier les gaspillages et à réaffecter ces ressources à des domaines ou à des activités dont le rendement est bien supérieur.

Pour motiver les acteurs clés, les leaders du point de basculement concentrent leurs efforts sur les caïds – des leaders naturels qui sont très respectés, persuasifs, ou qui ont la capacité de débloquer ou de bloquer des ressources clés. Et ils mettent en lumière les actions de ces individus pour faire monter les enchères. Tout en créant une opportunité équitable et transparente pour ces caïds de briller devant leurs pairs et leurs supérieurs.

Enfin, pour surmonter la politique organisationnelle, les leaders du point de bascule s’efforcent de tirer parti des anges, de faire taire les démons et d’obtenir un consigliere dans leur équipe de direction. Les anges sont ceux qui ont le plus à gagner du changement stratégique. Les démons sont ceux qui ont le plus à perdre. Et un consigliere est un initié politiquement habile et très respecté qui peut aider à naviguer dans les champs de mines politiques.

Ce n’est que lorsque tous les membres d’une organisation sont motivés pour soutenir une stratégie, pour le meilleur et pour le pire, qu’une entreprise se distingue par sa capacité à l’exécuter de manière cohérente. Il est donc essentiel d’instaurer une culture de confiance et d’engagement qui motive les gens à exécuter la stratégie, non pas à la lettre, mais dans l’esprit.

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